طراحی سیستم‌های حسابداری و حسابداری سنجش مسئولیت

به نام او که هر چه داریم از لطف اوست

موضوع :

طراحی سیستم‌های حسابداری و حسابداری سنجش مسئولیت

سیستمهای حسابداری زمانی در امر تصمیم گیری مفیدند که متناسب با اهداف مدیریت طراحی شدند. در اینجا ، به آن عوامل مهمی توجه خود را معطوف می‌کنیم که هنگام ارزیابی یا انتخاب سیستم حسابداری باید مدّ نظر حسابداران و مدیران قرار گیرد.

غیر از این، به مسئله پر اهمیت حسابداری سنجش مسئولیت می‌پردازیم و به نقش هزینه‌های قابل کنترل و همسوئی هدفها در طراحی آن سیستم حسابداری اشاره می‌کنیم . هر چه در مورد جنبه‌های انسانی حسابداری مدیریت گفته شود، باز هم کم است.

تعیین هدفها و طراحی سیستم‌ها :

در طرح سیستم حسابداری، اهداف باید کاملاً مد نظر باشند.

سیستم حسابداری مهمترین سیستم اطلاعاتی در هر سازمان است. این سیستم شبکه‌ای از ارتباطات رسمی است که با ارائه اطراعات به مدیران اجرائی ، آنها را در دستیابی به اهداف اصلی  و فرعی تعیین شده از طرف مدیران عالی رتبه، یاری می‌کند.

از آنجا که سازمانهای نوین همیشه در حال تغییرند، طرح مُبرز سیستم حسابداری همواره با مشکل تغییر در اهداف، رفتار، منابع موجود ، و ساختارهای سازمانی درگیر است. تنها با در نظر گرفتن این تغییرهاست که سیستم حسابداری  می‌تواند انواع اطلاعات متناسب با اهداف مدیریت را گردآوری ، طبقه بندی ، محاسبه و گزارش کند.

ویژگیهای سیستمهای حسابداری مدیریت :

فرآیند مدیریت رشته تصمیمهائی در جهت دستیابی به هدف یا مجموعه‌ای از اهداف است. سیستمهای حسابداری متناسب برای تصمیم گیری و اجرای مدیریت که از این پس سیستم‌های برنامه ریزی و کنترل، سیستمهای کنترل، سیستم‌های حسابداری مدیریت یا سیستم‌های اطلاعات نامیده می‌شوند، ابزاری جهت گردآوری ، تفسیر و گزارش دهی اطلاعات هستند که در جهت کمک به فرآیندهای مدیریت تدوین شده‌اند.

گرچه می‌توان سیستم حسابداری را چند منظوره طراحی کرد، اما صرفه جوئی در هزینه‌ها و ارزش اطلاعات باعث می‌شود هر چه بیشتر سیستم حسابداری به سمت فرآیندهائی که تکراری بوده و شکل روزمره و یکنواخت دارند، کشانده شوند. مثلاً ، اغلب سیستم‌های حسابداری طوری طراحی شده‌اند که ثبت ارزانِ معاملات یکنواخت و تکراریِ روزانه را ممکن می‌کنند. فرآیند مدیریت در تمامیت آن از تصمیمات بسیار پیچیده سطح بالا در مورد اهداف و خط مشی‌ها تا تصمیمات ساده نظارت فعالیت روزانه تنوع دارد. تصمیمات پیچیده نسبتاً شکل ناپذیر، غیر تکراری و اغلب دراز مدت‌اند، و بیشتر به اتکای اظهار نظرهای «ستاد» اخذ می‌شوند، در این فعالیت کمتر عنصر نظام پذیری مشاهده می‌شود و اغلب آن را برنامه ریزی استراتژیک می‌گویند.

طراحی سیستم‌های وظیفه‌ای کاملاً عملی است. در تمام سازمانها اکنون بسیاری تصمیمات پایه به وسیلة کامپیوتر انجام می‌شود. طراح این مدلها و برنامه ریز کامپیوترها انسان است، اما اجرا به عهدة ماشین است و نه انسان .

سیستم حسابداری مدیریت زمانی برای تصمیم گیری و اجرا کامل است که باز خور داشته باشد، به گونه‌ای که نتایج برای ارزشیابی و بهبود تصمیمات آینده در دسترس قرار گیرد. مثلاً اگر نتایج واقعی با پیش بینیهای انجام شده در بودجه‌ها مقایسه نشود، هدف اصلی از تدوین بودجه، حاصل نمی‌شود.

همسوئی اهداف :

حسابداران و مدیران چگونه باید در مورد یک سیستم حسابداری مدیریت معین قضاوت کنند؟

برای اندازه گیری کیفیت یک سیستم به مقیاس و معیارهائی نیاز داریم .

از همة اینها مهمتر، مقصود اصلی هر سیستمی همسو کردن اهداف مدیریت است. اولین سئوالی که مطرح شود این است : آیا سیستم آن چنان فضای مناسبی ایجاد می‌کند که مدیریان در هنگام عمل تمام اهداف عمده و ارتباط آنها با یکدیگر را تا آنجا که مقدورات مورد توجه قرار دهند: به بیان دیگر، آیا سیستم اهداف اصلی و فرعی را آن چنان مشخص کرده است که رفتار متناسب با اهداف مدیریت عالی رتبه را ترغیب کند؟

ضرورت اهداف چندگانه :

مقصود اصلی هر سیستمی همسو کردن اهداف فرعی ، است، و این کار به تعیین جهت اهداف ساده است، مشکل ارتباط متقابل هدفها با یکدیگر است. به علاوه، انتخاب اهداف فرعی الزاماً براساس مجموعه‌ای از مفروضات مربوط به بهینه کردن انجام می‌شود. از این رو تصمیم باید توسط مدیرانی که خط مشی شرکت را تعیین می‌کنن اتخاذ شود.

مثال:

در اتحاد شوروی نمونه‌های فراوانی از تأکید بیش از حد بر یک یا دو جنبه از سیستم اندازه گیری وجود داشته که منجر به توجه به یک هدف فرعی و از نظر دور ماندن کل اهداف سازمانی شده است. به عنوان مثال، چون براساس مسافت طی شده به رانندگان تاکسی پاداش تعلق می‌گرفت، به زودی شهر مسکو پر از تاکسیهای خالی شد که برای گرفتن پاداش در بلوارها در حرکت بودند و یا هنگامی که قرار شد به کارخانه‌های لوستر سازی براساس وزن لوسترهای تولیدی پاداش داده شود، وزن لوسترها به تدریج آن قدر زیاد شد که سقف اتاقها ریزش می‌کرند.

هنگام بررسی جنبه‌های مختلف طرح فنون و سیستم‌ها بیش از بیش به اهمیت همسوئی اهدف پی می‌بریم. مدیریت سطح بالا باید وظیفة تعیین اهداف و هماهنگی بین آنها را به دقت زیر نظر داشته باشد.

حسابداری منابع انسانی :

به رغم تلاشهای برخی از مدیران سطح بالا برای داشتن سیستم‌هائی که علاوه بر هدف سوددهی بر سایر اهداف نیز تأکید داشته باشد، سیستم حسابداری کماکان فراگیرترین وسیلة رسمی برای اندازه گیری عملکرد است.

مثال قابل ذکر در این مورد تحقیقی است که یکی از روانشناسان اجتماعی به نام رنسیس لایکرت و همکاران او انجام داده‌اند.

لایکرت سالها بر این نکته تأکید می‌کرد که سیستمهای حسابداری، سؤ استفاده از منابع انسانی را ترغیب می‌کنند. مدیران نیاز به مشارکت و بیشتر کارکنان در تصمیم گیری و آموزش بیشتر زیردستان را نادیده می‌گرفتند و به علاوه فشار برای کسب سود در کوتاه مدت باعث می‌شود تا کارکنان بیهوده و غیر اقتصادی از کار بر کنار و اخراج شوند.

به عقیده لایکرت این افزایش سود در کوتاه مدت چیزی جز توهم نیست، زیرا جابجائی کارکنان و به دنبال آن مخارج اضافی استخدام و آموزش به مراتب بیش از صرفه جوئی بلافاصله انجام شده است. لایکرت حسابداری منابع انسانی را بخشی از سیستم حسابداری رسمی می‌داند و حداقل کاری که در این سیستم باید انجام داد این است که پرداختهای مربوط به استخدام و آموزش مدیران باید به عنوان دارائی ثبت شود. این هزینه‌ها طی عمر مفید مورد انتظار کارکنان مستهلک خواهد شد. لایکرت پس از دهها سال تحقیق دربارة استفاده از منابع انسانی، ظاهراً به این نتیجه رسیده که سیستم عمدة سنجش عملکرد رسمی یعنی سیستم حسابداری بهترین راه رسیدن به اهداف اوست. در نتیجه برای توجه به این موضوع نوعی حسابداری منابع انسانی باید در چارچوب سیستم حسابداری قرار گیرد. حسابداری دارائی انسانی از آن رو برای لایکرت مسأله‌ای پر کشش است که می‌خواهد در سیستم‌های کنترل رسمی موجود چیزی را تصحیح کند و آن چیز عبارت است از اینکه این سیستم‌ها باعث بروز انگیزه‌های غلط بین کارکنان می‌شود . او می‌خواهد سیستم را آن چنان تغییر دهد که مدیران تصمیمات متفاوتی اخذ نمایند.

از این بحث چنین نتیجه گیری می‌شود که سیستم حسابداری به عنوان ابزاری در تعیین اهداف و تحت تأثیر قرار دادن رفتار مدیریت هنوز هم در اکثر سازمانها نقش غالب را به عهده دارد.

حسابداری سنجش مسئولیت :

تغییرات سازمانی سیستمها :

کمال مطلوب خواه بود اگر قبل از پیاده شدن سیستم، سازمان و فرآیندهای آن کاملاً ارزیابی و تفهیم شده و در صورت لزوم تغییر یابد. یعنی در واقع ، طرح سیستم‌ و طرح ساختار سازمان جدائی ناپذیر و به یکدیگر وابسته‌اند. نکته مهم این است که کارآمدترین سیستم هم نمی‌تواند چارة همه مشکلات و رافع همه نارسائیهای عمده سازمان یا جبران کننده بی لیاقتی مدیریت باشد.

مدیران سطح بالا برای آنکه کار سازمان به شکل مطلوب انجام شود، فرآیندهای کار سازمان را به قسمتهای فرعی تقسیم می‌کنند و سلسله مراتبی از مدیران تعیین می‌کنند که هر یک در رأس یک قسمت قرار می‌گیرند. هر مدیری مسئول قسمت خود می‌باشد و تا حدی در آن قسمت حق تصمیم گیری دارد. حوزه تحت مسئولیت او ممکن است مرکز سود یا سرمایه گذاری نیز خوانده شود. معمولاً در این نوع تقسیم فرعی تصمیم گیری ، شکلی از سیستم حسابداری مسئولیت مورد استفاده قرار می‌گیرد.

حسابداری سنجش مسئولیت :

بسیاری از واحدهای تجاری ـ تولیدی به بخشهای کوچکتری تقسیم می‌شوند و به هر یک از بخشها مسئولیتهای خاصی واگذار می‌شود. هر یک از بخشها، متشکل از افرادی است که دربارة وظایف معین یا امور مدیریت مسئولیت دارند. مدیریت ارشد واحدهای تجاری ـ تولیدی باید از هم آهنگی اهداف مدیران این بخشها با هدفهای کلی واحد انتفاعی اطمینان حاصل کنند. هم آهنگی هدفها (Goal Congruence) :

هنگامی حاصل می‌شود که مدیران هر یک از بخشهای تابعه درصدد دست یابی به اهداف باشند که توسط مدیریت ارشد تعیین شده است.

سؤالی که در این مقطع می‌توان مطرح کرد این است که سیستم حسابداری مدیریت واحد تجاری ـ تولیدی چگونه می‌توان به هم آهنگی هدفها کمک کند. حسابداری سنجش Responsibility accounting به مفاهیم و ابزارهای مختلفی اشاره دارد که حسابداری مدیریت را قادر می‌سازد تا عملکرد بخشها و افراد مربوط را ارزیابی و از هم آهنگی هدفها اطمینان حاصل کنند.

تعریف حسابداری سنجش مسئولیت :

در سیستمهای سنجش مسئولیت ، حسابدرای سوددهی ، یا حسابداری فعالیت مرازک تصمیم گیری مختلفی در سازمان در نظر گرفته شده و هزینه‌ها (یا به اقتضاء وضعیت درآمدها، دارائیها، بدهیها) به عهدة مدیر هر قسمت که مسئول تصمیم گیری دربارة هزینه‌های مورد بحث است ، گذاشته می‌شود.

تأثیر حسابداری سنجش مسئولیت در مثال زیر نشان داده شده است:

قسمت فروش خواستار افزایش اضطراری تولید است. واحد برنامه‌ریزی کارخانه اظهار می‌دارد که این عمل باعث اختلال در تولید شده و به هزینه زیادی نیاز دارد. با این حال مقدار پول مورد نیاز را مشخص نمی‌کند. پاسخ قسمت فروش چنین است : آیا مسئولیت از دست دادن فلان شرکت را که مشتری ماست به عهده می‌گیرید ؟ البته واحد برنامه ریزی تولید حاضر به قبول این مسئولیت نیست و سرانجام بعد از مدتی جر و بحث با بی میلی حرف خود را پس می‌گیرد. تجزیه و تحلیل هزینه‌های حقوق قسمت مونتاژ که قسمت عمده افزایش هزینة سفارشات پیش بینی نشده را تشکیل می‌دهد، نشان می‌دهد که با توجه به هزینه‌های سنگین، قبول این گونه سفارشات به صرفه نیست، و دیگر جائی برای بحث باقی نمی‌ماند. از این پس واحد برنامه ریزی تولید هرگونه سفارش اضطراری را با لبخند می‌پذیرد، چرا که قرار شده هر نوع هزینه اضافی سفارشات اضطراری به حساب قسمت فروش گذاشته شود، بدون اینکه سئوالی پرسیده شود.

در نتیجه ، تشنج‌ حاصل از سفارشهای اضطراری به کلی از میان رفت، و به گونه‌ای تعداد سفارشهای اضطراری در خواستی قسمت فروش به تدریج به سطح بسیار نازلی کاهش یافت.

حسابداری سنجش مسئولیت بر فرضیات زیر استوار است:

1.   مسئولین در قبال فعالیتهائی که در سازمان و در حیطه کنترل آنان واقع می‌شود جوابگویند .

2.   مسئولین سعی کافی در جهت رسیدن به هدفهای شرکت و هدفهای سازمان تحت نظارت خود مبذول می‌دارند.

3.   مسئولین در جهت تعیین روشهای اندازه گیری و ارزیابی فعالیتهایشان با یکدیگر همکاری می‌کنند.

4.             اهداف با اناجام مؤثر فعالیتها قابل حصول هستند.

5.             گزارش مسئولیت به طور منظم و در زمانهای مشخص تهیه می‌شود.

6.   نقش حسابداری سنجش مسئولیت در مؤسسه به روشنی مشخص شده است. در مؤسسات کوچک، نقش حسابداری سنجش مسئولیت کمتر مؤثر است، اما همگام با رشد این مؤسسات ، کنترل و ارزیابی فعالیتها مشکل‌تر شده و نیاز به استفاده از حسابداری سنجش مسئولیت اهمیت پیدا می‌کند.

فواید عدم تمرکز و حسابداری سنجش مسئولیت در مؤسسات:

1.  مؤسسات به واحدهای قابل کنترل کوچکتر تقسیم می‌شدند.

2. تصمیمات در سطوحی گرفته می‌شود که در آن سطوح، مسئولان با مشکلات قسمت و اطلاعات مربوط به تصمیم گیری آشنائی نزدیک دارند.

3. تصمیمات در مواقع مورد لزوم اتخاذ شده و زمان بندی صحیح تصمیم گیری‌ها رعایت می‌شود .

4. به دلیل مشارکت در تصمیم گیری، روحیة کارکنان و میزان ارضای شغلی آنان بالا خواهد بود .

5. مسئولان امکان خواهند داشت که از مهارتهای با ارزشی استفاده کنند و نتیجتاً سطح مهارت خود مدیریت مؤسسه افزایش خواهد یافت.

6. مسئولان به انجام فعالیتهائی که برای مؤسسه فایده بیشتری دارد تشویق می‌شوند.

مراکز مسئولیت:

اساس سیستم حسابداری سنجش مسئولیت این است که هر یک از بخشهای تابعه واحد انتفاعی را نوعی مرکز مسئولیت محسوب و متناسب با وظایف محوله سازماندهی کنند.

مرکز مسئولیت معمولاً به بخشی از واحد انتفاعی اطلاق می‌شود که مدیر آن مسئول حسابدهی در قبال نتایج مالی فعالیتهای آن بخش می‌باشد.

مراکز مسئولیت را معمولاً می‌توان به 4 طبقه به شرح زیر تقسیم بندی کرد:

1ـ مرکز هزینه : (Cost Center)

بخشی از سازمان است که مدیر آن مسئولیت حسابدهی در قبال هزینه‌های انجام شده در آن بخش را به عهده دارد. مثلاً بخش رنگ کاری یک کارخانه اتومبیل سازی را می‌توان مرکز هزینه محسوب کرد.

2ـ مرکز درآمد: (Revenue Center)

مدیر یک مرکز درآمد، مسئولیت حسابدهی درآمدهائی را به عهده دارد که به آن مرکز نسبت داده می‌شود . مثلاً بخش فروشی یک شرکت تولیدی، مرکز درآمد به شمار می‌آید.

3ـ مرکز سود: (Porfit Center)

بخش از سازمان است که مدیر آن مسئولیت حسابدهی در قبال سودهای تحصیل شده آن مرکز را به عهده دارد. از آنجا که سود مساوی حاصل تفریق درآمد بر هزینه است. مدیران مراکز سود مسئولیت حسابدهی درآمدها و هزینه‌های منسوب به بخش مربوط به خد را عهده‌دار می‌باشند . مثلاً یک رستوران متعلق به زنجیره رستورانها را می‌توان مرکز سود تلقی کرد.

4ـ مرکز سرمایه گذاری : (Investment Center)

مدیر یک مرکز سرمایه گذاری ـ مسئولیت حسابدهی سود تحصیل شده در بخش مربوط و سرمایه تخصیص یافته به آن را به عهده دارد. به بیان دیگر مدیران این قبیل مراکز در مقابل سود حاصل از بکار گیری سرمایه تخصیص یافته مسئولیت حسابدهی دارند.

مثلاً یک بخش تابعه از یک شرکت سهامی بزرگ را می‌توان مرکز سرمایه گذاری محسوب کرد.

گزارشهای عملکرد (Performance Reprts) :

عملکرد هر یک از مراکز مسئولیت به طور ادواری تلخیص و از طریق گزارشهای عملکرد گزارش می‌شود. گزارشهای عملکرد معمولاً نتایج مالی بودجه شده و نتایج واقعی هر یک از مراکز مسئولیت را منعکس می‌کنند. مثلاً در گزارش عملکرد یک مرکز هزینه ، مبالغی بودجه شده و واقعی هر کی از انواع هزینه مربوط به آن مرکز انعکاس می‌یابد.

اطلاعات منعکس در گزارشهای عملکرد به مدیران کمک می‌کند تا براساس مدیریت بر مبنای استثنائات Management by exception عملیات واحد را به نحوی مؤثر کنترل کنند.

سلسله مراتب گزارشهای عملکرد از پائین‌تری سطح شروع می‌شود و تار ده‌های بالا ادامه می‌یابد. این سلسله مراتب ف مشابه سلسله مراتب سازمانی واحد تجاری ـ تولیدی می‌باشد. هر یک از مدیران سازمان، گزارش عملکرد مربوط به سنجش خود و همچنین گزارشهای عملکرد بخشهای تابعه خود را دریافت می‌کند. با در اختیار داشتن این گزارشها، مدیریت واحد تجاری می‌تواند عملکرد بخشهای تابعه و همچنین عملکرد کل واحد را ارزیابی کند. این ارزیابیها موجب بهبود عملکرد واحد تجاری، انگیزش کارکنان و برنامه ریزی عملیات آتی می‌شود.

بودجه : تجزیه و تحلیل انحرافات و حسابداری سنجش مسئولیت:

در گزارش‌های عملکرد، مکرراً ارقام بودجه شده و تجزیه و تحلیل انحرافات مورد تأکید قرار می‌گیرد. بنابراین مقوله‌های بودجه بندی، تجزیه و تحلیل انحرافات و حسابداری سنجش مسئولیت ارتباط نزدیکی با یکدیگر دارند.

با توجه به اطلاعات ارائه شده در بودجه انعطاف پذیر می‌توان در آمدها، هزینه‌ها و سود واقعی را با ارقام متناظر در بودجه انعطاف پذیر مقایسه کرد.

بدیهی است قابلیت مقایسه ارقام بودجه شده با ارقام واقعی ، در صورتی وجود دارد که هر دو دسته ارقام برای سطح یکسانی از عملیات گردآوری شده باشد. انحرافات موجود بین ارقام بودجه و ارقام واقعی باید به اجزای متشکله آن تجزیه شود تا بتوان مسئولین انحراف را مشخص کرد و عملکرد را بهبود بخشید .

بنابراین ، تجزیه و تحلیل انحرافات، ابزاری با اهمیت و کارآمد برای حسابداری سنجش مسئولیت به شمار می‌آید .

حسابداری سنجش مسئولیت با بکارگیری ابزارهای مناسب، حسابداری مدیریت را در ایجاد هم آهنگی بین هدفهای بخشهای تابعه و هدفهای واحد تجاری ـ تولیدی یاری می‌دهد. به این منظور ، سازمان واحد تجاری به مراکز مسئولیت نظیر مرکز هزینه ـ مرکز درآمد، مرکز سود و مرکز سرمایه گذاری تقسیم می شود.

هر یک از مراکز مسئولیت واحد تجاری گزارش عملکرد تهیه می‌کند که در آن ارقام بودجه شده، ارقام واقعی وانحرافات منعکس و مورد تجزیه و تحلیل قرار می‌گیرد.

استانداردها به عنوان معیار سنجش مسئولیت :

هنگامی که از هزینه‌های استاندارد در هزینه یابی استفاده می‌شود، هم استانداردهای کمیت و هم استانداردهای قیمت در تعیین هزینه استاندارد واحد کالا جهت انتقال به حساب کار در جریان ساخت دخیل است.

سنجش مسئولیت هزینه مواد :

در شرایط عادی اقتصادی ، می‌توان استدلال کرد که قیمت مواد خریداری شده از مسئولیتهای اداره خرید یا تدارکات و میزان مصرف مواد از مسئولیتهای اداره تولیدات در سیستم حسابداری سنجش مسئولیت ادارة خرید و ادارة تولید اصولاً دو واحد مسئولیت متفاوت‌اند که گزارش عملکرد آنها باید جداگانه تهیه شود.

سنجش مسئولیت هزینه دستمزد :

باز هم می‌توان گفت که در شرایط عادی اقتصادی نرخهای دستمزد تعیین شده از مسئولیت مدیریت ردة بالای سازمان و میزان ساعات کار انجام شده در امر تولید از مسئولیتهای ادارة تولید است. از آنجا که ماهیت هزینه‌های دستمزد نیز متغییر است نرخهای دستمزد استاندارد و ساعات کار استاندارد می‌توانند معیار سنجش مسئولیت واقع شود.

سنجش مسئولیت هزینه‌های سربار ساخت :

اگر چه برای سربار ساخت یا هزینه‌های بالاسری نیز استانداردهائی وجود دارد ، اما متأسفانه به راحتی نمی‌توان از  آنها به عنوان معیار سنجش استفاده کرد. این بدان دلیل است که اگر چنین هزینه هائی (یا نرخهای استانارد سربار) را به عنوان معیار سنجش بپذیریم، فرض را بر آن نهاده ایم که هزینه سربار ساخت متغییر است، در حالی که این گونه هزینه‌ها نیمه متغیرند . اما از آنجا که هزینه سر بار ساخت نیمه متغیرند، به منظور اعمال کنترلهای مدیریت ، لازم است ماهیت اجزای هزینه سربار مشخص شود تا بتوان نرخ مورد انتظار سربار ساخت را به نحوی پیدا کرده و آن را به عنوان معیار مورد استفاده قرار داد.

خلاصه :

وقتی که طراحی سیستم در کلیت آن مورد بررسی قرار گیرد، اهمیت تعیین هدف و حمایت از آن توسط مدیران ردة بالا روشن می‌شود. برای اطمینان از همسوئی اهداف، مدیران شرکت باید هدفهای تعیین شده در سیستم را به مثابه اهداف شخصی خود بپذیرند. حسابدرای سنجش مسئولیت اقلام را متناسب با بافت سازمان گردآوری و گزارش می‌کند، و این عمل را با تمرکز بر حیطه معینی از کنترل مدیر، از قبیل اداره، منطقه و یا قسمت انجام می‌دهد.

جنبه‌های انسانی سیستم های حسابداری مدیریت عملاً بیش از عوامل فنی آن دست و پاگیر است.

اگر مدیران و حسابداران از بودجه‌ها و استانداردها با زیرکی استفاده کنند، آنها ارزیابی مفید خواهند بود. اگر وسیله‌ای مناسب در دست شخص ناآزموده‌ای باشد، ممکن است که زیانش بیش از فواید آن باشد.

در حالی که اگر در دستان ماهری قرار گیرد، به وسیله‌ای مهم تبدیل می‌شود که حصول به نتایج خوشایند را آسان می‌کند.

انگیزش عامل مهمی است که مدیر در هنگام تنظیم برنامه خود و طراحی سیستم‌های کنترل مدیریت باید به آن توجه کند.

مهمتر از همه اینکه سیستم‌ها و فنون باید مدیران را به سمت اهداف مدیریت سوق دهد. بنابراین، قوانین ، ضوابط، فهرست بازبینی و پرسشنامه‌های هر سیستمی باید به وضوح اثرات انگیزشی سیستم تحت بررسی را ارزیابی کند.

منبع :

حسابداری مدیریت جلد سوم ، نوشته کارل مور و رابرت ژادیک

ترجمه: دکتر حسین عبده تبریزی، کامران عظیم زاده